PDCAが回らない5つの理由

PDCAの時期がやってきた

4月1日は新年度のはじまりってことで、多くの企業で今期の目標やら計画なんかが発表されていることと思います。4月1日ほど日本中で「PDCAをしっかり回していきます!」って叫ばれている日はないでしょう。それに4月1日は新入社員がはじめて会社に行く日ですよね。「社会に出たらホウレンソウとPDCAはキホンだ!」教わったことでしょう。そうです。PDCAは日本の企業社会で生きていくためにとても重要な言葉です。おまじないです。南無阿弥陀仏と同じです。とりあえず唱えとけ、みたいな。

ちなみに僕はマイクロソフト勤務時代から一貫した思想として、セールス、すなわち営業という業務について言えばPDCAはダメだと思っています。僕自身当時から独立した現在も何か物事を始める時にPDCAで考えたことは一度もありません。その理由は「よくわからない」の一言に尽きます。そして、よくわからないのに、みんなが当然わかっているものとしてPDCAを唱えるのに、僕は違和感を感じるワケです。

本当は多くの人が知的生産業務ではPDCAはうまく回らないってことに気づいていると思うので、その理由を5つほど挙げてみたいと思います。

その1 PDCAそれぞれの意味を完全に説明できる人がほぼいない

PDCAが PLAN-DO-CHECK-ACTION の頭文字を取ったものであることは、ほとんどの人が知っていると思います。しかし、それぞれの意味を説明せよ、と言われるととたんにわからなくなるところがPDCAの落とし穴です。Planが計画ってのはわかりますよ。Doが実行ってのもわかります。問題は次です。Checkって何でしょうね。もちろん検証ってことなんでしょうけど、セールスにおいて検証って何でしょう。売上報告を作ることでしょうか。確かに売上レポートをCHECKすることは重要でしょう。もちろん、売上が目標を達成しているのであれば、CHECKは無事クリアとなり、より良い顧客満足のためにさらなる付加価値提案活動(Action)をすれば良いでしょう。しかし、もしCHECKの段階で目標を達成していないとなると、一気に問題は複雑になります。1社、1社のアカウントプランを作り直すのか。重要顧客を抽出するような集中型で行くのか、それとも幅広いマーケティング活動に切り替えるのか。そもそも、期中にイベントや展示会への出展などの予算を切り替えることが本当に可能な経営になっているのか根本的なところに行き着いちゃうに決まっているワケです。そもそもPDは「計画して実行」なのにCheckの後のActionは「Checkの結果を元に計画を修正し実行する」ってことで「PD≒A一文字」なのも、なんとなく納得出来なくないですか。

その2 PDCAはみんな独自の解釈と理論を持っている

PDCAは非常にシンプルな言葉で、しかも一見わかりやすいので、中小企業から大企業までみんなPDCAを言うわけですが、実は一人ひとりその解釈が違っていたり、独自の理論を持っていたりするので共通言語として成り立っていないケースが目立ちます。特に大きなズレが生じるのが、これまたCheckとActionです。売上レポートを作成し報告することがCheckでしょうか。それとも1案件ごとに計画(Plan)とのズレを事細かにチェックすることがCheckなのでしょうか。契約に至るプロセスを一挙手一投足までいちいち報告することがCheckなのでしょうか。これはCheckに対する「粒度」が統一されていないことから生じる齟齬です。特に最悪なのは、売上が予想を下回っている時に上司が、そのさらに上の上司へ報告(言い訳)するために、理由(言い訳)を必要とし始めた時です。こうなると、必然的にCheck(言い訳)の粒度は段々と細かくなり、状況が悪くなればなるほど報告のための報告が増え、自由とゆとりはなくなり、マイクロマネジメントという最もモチベーションが下がる由々しき状況に陥ることになるのです。Checkの粒度は統一し、個人の独自の理論や見解が入らないようにしておかないとPDCAはやはりおかしなことになるでしょう。さらに言うとCheckを元に次の変更を加えるのがActionで、その次にまたPlanに戻るんですね。では2周目のPlanを再度作る時は、その前のActionの結果をCheckしなくても良いのでしょうか?これもちょっと納得できません。現実を鑑みれば PDCACACACPDCACACACACPDCA,,,,という感じになるのはないかと思います。つまりPDCAはサイクルではないってことです。ってか、よく考えてみると、この解釈がすでに僕独自のものになっちゃってますね。ほらね。

その3 PDCAをしっかりやりますって言えば良いと思っている

PDCAという言葉自体が免罪符になっているケースも見受けられます。「PDCAをしっかりやります」というのが実際には「頑張って営業に行きます」とイコールになっちゃってる場合が多いような気がします。PDCAが重要と言いながら、走りながら考えよう、とか、とにかく足で稼ごう、とか言い出すのは一体どういうことでしょうか。それはPDCAではなくKKD(勘と経験と度胸)って言います。本来PDCAはもっと科学的で、属人性や感情論とは切り離されたロジカルな行動理論のはずです。もしどうしてもPDCAでやるというのであれば、マネジメントは「頑張るのが大嫌いな人」に任せるべきです。営業は知的生産活動です。付加価値を明確にし、それを伝え、その価値に見合った対価のハンコをもらってくるのが営業の基本です。頑張るのが嫌いな人は、何度も何度もお願い営業に出かけることを好みません。代わりに付加価値の明確化やコミュニケーションの仕方を徹底的に練り、そのスキルアップに努めるでしょう。コミュニケーションやプレゼンテーションのやり方こそPDCAで改善していくべきものなのです。

その4 PDCAを意識して仕事をしている人がほぼいない

期が始まる時は皆が思いを新たに計画を立て、それをPDCAで回していきますって宣言するんです。ビジネスにおける期初のPDCAって言葉は、新年の抱負に出てくるダイエットって言葉みたいなもんです。大体1ヶ月と経たないうちに忘れ去られていくのです。もしPDCAのサイクルがMECE(もれなくダブりなく)なのであれば、僕らがこなしている仕事の一つひとつがそれぞれ、P、D、C、Aのどれかに必ず属しているはずです。特に売上レポートや営業の進捗の確認、つまりCheckの後、本来は次善策を作るというプロセスに移行しなくてはならないはずなのに、また明日から何事もなかったかのように顧客に振り回される日々に戻っていくのです。Checkの次はAction(別の手を打つ)なのにDo(これまで通り)を続けてしまう。なぜでしょうか。それはみんなPDCAって言葉を忘れちゃってるからなのです。

その5 PDCAを回す、みたいな言い方をするけど回らない

PDCAはスパイラルアップを前提としたイテレーションモデルです。すなわち「改善」が求められるような作業にこそPDCAは向いているのです。だから営業活動という点では「提案資料の内容」や「プレゼンテーションスキル」などはPDCAで改善させていくのは大いにありでしょう。でも「今期営業予算達成のためにPDCAを回す」というのは、言葉的にどう考えてもおかしいことに気づかなくてはなりません。そのような漠然とした営業活動に対してPDCAなんて言って本当にぐるぐるPDCAが回っている組織を僕は見たことがありません。特にPDCAのうちPばっかりこねくり回して、全然Dに行かないというケースは至る所で見かけます。逆にもし本気でPDCAを営業活動に適用しようとするならば、営業活動とは別の仕事(報告、計画立案)が激増するだろうし、それに合わせて柔軟でスピーディな意思決定ができる経営に変えていく必要があるんじゃないかと思います。

Productivity、Creativityは車の両輪

元々PDCAはアメリカの統計学者であったエドワーズ・デミング博士が、敗戦後の日本において工業製品の品質改善モデルとして提唱した理論です。実際に製造業においてPDCAは基本的な考え方となり、高度成長期の日本製品の高品質化に大きく貢献したことは事実です。製造の現場では、無駄を減らし、不良品を減らすことが何より大切です。日本製品の優位性はまさにそこにあり、高品質でありながら、短納期、低コストを実現することが成功への近道だったのです。PDCAの目的はProductivity(生産性)とQuality(品質)であり、その生まれからして「無駄」や「失敗」や「予定外」を嫌う思想なのです。これが営業の現場にそのまま持ち込まれればどうなるかなんて簡単に想像出来ますよね。営業はお客さんありきの仕事です。こっちがいくら詳細な計画を立てようとも、お客さんがその計画通りに動き、予定通りのタイミングで契約してくれる、なんて都合の良いことはなかなか起きないし、もし起きたとしたら、それは「計画が良かった」わけではなく「運が良かった」と考えるべきです。マーケティングや営業は今様々なテクノロジを活用して採れる戦術の幅がとても広くなっています。これまでは不可能と思われるような顧客にもリーチできる時代になりました。僕は営業には必ず成功するというモデルは存在しないと思っています。成功の数だけパターンがあるのです。だからこそ重要なのは発想力であり、好奇心であり、探究心であって、これらがCreativityに繋がるのではないかと思います。

PDCAからEAチェーンへ

僕自身がマイクロソフト勤務時代に営業活動において基本としていた思想が、リデル・ハートの「間接アプローチ戦略」、そしてJ・C・ワイリーの「順次戦略と累積戦略」です。どちらも軍事思想家が著した戦略概論ですが、ここから得られる示唆は非常に富んでいて、ビジネスでも活用できる考え方がたくさんあります。書籍の内容はまた別の機会に譲るとして、これらの英知と実際にそれを実践して生まれた僕らの行動原理が「EAチェーン」ってワケです。EAチェーンとは「実験(Experiment)」と「適用(Adapt)」を繰り返すということです。営業における新しい取り組みをとにかく実験的にやってみる。お客さんのために提供できること、提案できること、貢献できることを考え、それを実験的にやってみるってことです。実験であれば、誰も失敗しません。あるいは失敗さえも学びになります。うまくいくならば、以後営業活動に適用させます。たくさんのおもしろ実験をみんなで考え、次々に実行していくことです。どのように実験を進めるか、予想通りに行かなかった場合はどのように対応すべきか、その行動規範は、リデル・ハート先生の「戦略の八原則」に従うことで、成功率は飛躍的に高められるでしょう。PDCAとEAチェーン一体どこが違うのか?確かにプロセス自体は非常に似ているのは間違いありません。しかし、思想としての根っこが違う点が重要なのです。PDCAは失敗や不良を減らすための収束型の思想です。EAチェーンは失敗しても良いから独創的な実験を考え、その体験を通じて様々なことを学ぶ発散型の思想です。

PDCAという言わば常識に縛られることなく、独創性で勝負する営業チーム、これが今日本のビジネスで最も求められているのではないでしょうか。営業こそクリエイティビティですよ。自由な発想で提案活動を行うのです。ずいぶん長くなったので今日はこれまで。ちなみにリデル・ハートの戦略論からEAチェーンまで、戦略思考の教科書にすべて書いたような気がします。ぜひ暇な人はチェックしてみてくださいね。

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